战略协同促进成功并购 澳优收购荷兰海普诺凯五年取得喜人成绩

从2003年成立至今，澳优乳业历经13年的发展，已经从一个中国的本土公司变身成了超过40%的销量来自于海外的全球化企业。于2009年10月8日在香港联交所上市的澳优乳业也是中国首家在港上市的婴幼儿配方奶粉企业。目前，该公司在全球拥有从收奶、生产到市场终端销售的全产业链条，并在中国、北美、欧洲、俄罗斯、中东等地拥有销售服务网络的国际乳品企业。

打响全球化第一炮：收购荷兰百年乳企

以国际乳源实现公司起步的澳优乳业，在很多中国企业还未将国际化提上议程时，就早早意识到了布局全球前端产业链的重要性。

自2003年创业起，澳优乳业以澳大利亚第一和第二大的乳企作为供应商取得了业务的起步。2009年在香港上市之后，澳优乳业就开始在世界各地寻找合适的奶源基地和产业整合对象。由于澳洲新西兰的优质标的在当地主要为奶农合作社所控制，2011年，遇见一家荷兰的百年乳企，随即打响了全球化布局的”第一炮”。

2011年3月，澳优乳业出资1600万欧元（约合人民币9040万元）收购了荷兰乳企海普诺凯乳业集团51%的股份，在此之后，澳优乳业开始投资5000万欧元对荷兰3个工厂（Lyempf、Lypack、Hyproca Dairy）进行技术改造。2014年，澳优又投资总额达1.65亿欧元的绿色项目新工厂建设，新厂建成后将成为欧洲规模最大、设施最先进的婴幼儿奶粉生产工厂之一。新工厂在2017年投产之后，将额外为荷兰带来120人的就业岗位。同时，澳优乳业还收购了荷兰的收奶公司Farmel乳业，澳优乳业未来7年的鲜牛奶、鲜羊奶的供应均已得到保证。

对中企来说，海外并购越来越频繁，并购后如何管理和运营则成为一大挑战。收购上述荷兰企业之后，澳优乳业不仅没有解雇当地的员工，而且还大幅度增加了当地的雇员。与此同时，澳优乳业还特别关注中外团队在思维、文化方面的差异，加强了资源整合的效率。新增的就业、新增的投资，再加上优质的管理规范和良好的市场效应，澳优乳业的并购之举不仅使得荷兰海普诺凯的条件与业绩得到了明显的提升，也让澳优乳业因此收获了外方团队的信服，以及荷兰政府及当地民众的好感与认同。

从2011年到2015年，荷兰海普诺凯的成绩单堪称亮眼：该公司的工作人数从155人增加到了398人，同比增长156%人；销售额从21190万元增加到155130万元，同比增长632%；销售毛利润更是从2580万元增加到26060万元，同比增长910%。

这是一个双赢的决定：收购海普诺凯让澳优成功获得荷兰优质奶源，初步将国际产业链前端掌握在自己手中；海普诺凯则将分享到全球最大的奶粉市场红利。

海普诺凯是荷兰最大的羊奶生产商，由于全球对羊奶研究的日益深入以及羊奶产业化条件的日益成熟，羊奶已经呈现出迅速发展的势头。为此，澳优乳业明确了以海普诺凯羊奶产业链作为基础，将佳贝艾特打造成全球羊奶第一品牌的战略，并开始了佳贝艾特在中国、北美、欧洲、俄罗斯、中东等地的布局。皇天不负有心人，随着收入水平提升，健康意识不断改观，中国人越来越青睐羊奶，澳优乳业也顺利将佳贝艾特推向了进口羊奶粉第一品牌。

全球化版图继续扩张

打响荷兰的”第一炮”后，澳优乳业国际化的步伐继续提速。大健康时代下，保健品再一次成为他谋划的重点，澳大利亚专业高端营养品牌Nutrition Care被他收归旗下。

2016年8月24日，澳优与澳大利亚专业高端营养品品牌Nutrition Care签订业务销售协议和土地销售合约，澳优以2640万澳元（约人民币1.33亿元）收购Nutrition Care的业务和资产；以520万澳元（约人民币2630万元）购入Nutrition Care位于澳大利亚的物业土地以及现有生产基地及业务。

现今中国保健品行业产值平均年增长率为10%-15%，对于进入新常态的中国来说，这意味着开启了爆发式增长的模式。中国人均GDP早已突破6000美元的健康爆发线，达到8000美元。随之而来的就是消费不断升级，消费者对于健康日益重视，保健品的销售收入和市场规模增长迅速扩大，保健品行业就是下一片蓝海。

澳优乳业紧盯这片蓝海，和当年收购海普诺凯”蓄谋已久”一样，长时间的探寻和执着的信念，终于完成了这次跨国收购。董事长颜卫彬称，非常幸运，澳优乳业找到了这个与公司战略高度协同，文化高度相容的合作伙伴。Nutrition Care的并购是澳优乳业产品线延伸以及扩张全球战略版图的一部分，将为公司未来发展战略增添重要的支点，也将有助于公司实现中长期目标–成为高价值综合营养食品公司。

2016年9月，澳优又投资3650万新西兰元（约人民币1.77亿元）与新西兰第二大乳品公司Westland合资在新西兰罗尔斯顿兴建一座工厂，用于婴幼儿配方奶粉以及成人营养产品的生产与销售。至此，澳优乳业完成了在全球黄金奶源地的产业战略布局，构建了以澳优·海普诺凯(荷兰)乳业公司为主，欧盟、澳洲、新西兰等其他全球优质资源为辅的上游产业链体系。

目前，澳优乳业已形成以婴幼儿配方奶粉为核心，成人奶粉、液态奶、营养品等营养产品为辅的多元化布局，并逐步从婴幼儿配方奶粉乳企开始过渡到高价值综合营养食品公司。

“走出去”的三大经验

用颜卫彬的说法，澳优乳业是在湖南发展起来的乳业企业，在湖南和中国中部没有所需要的乳源，因此企业发展必须”无中生有”。

“我们将企业定位为三步走实现国际化，从国际上去整合优质乳源，聚焦中国市场，并到国际市场上竞争，服务全球市场。而我们的竞争对手都是实力非常强大的对手，这要求我们在研发、生产供应和市场服务上具有更强的能力和更高的效率，提供更多细分产品来围攻竞争对手。”在一场中资企业座谈会上，颜卫彬这样分享。

他表示，一个品牌的成功需要时间，而澳优乳业的方式是急起直追，确定了以羊奶粉、有机奶粉作为尖刀产品，多个具有特色的牛奶配方奶粉作为常规产品，并且采用多品牌策略的方式在市场上与国际大公司进行竞争。

由于食品的独特属性和各地政府、消费者对食品安全的重视，食品企业”走出去”有可能会遇到更大的困难。说起”走出去”的经验，颜卫彬总结了如下三点：

一、”走出去”必须有明确的商业目的，具有协同效应的并购才容易成功。食品企业跨国并购的目的，在于获得优质食品原料、品牌资源。澳优乳业最初贸易模式是借助国内市场优势，公司具有的研发和市场营销优势，委托境外乳企进行OEM加工，以国际贸易进口实现产品供应。但这种外包方式存在新品推出不确定，产品供应不稳定，缺少核心竞争力等问题，并且企业面临海外代工厂在中国市场的直接竞争。

通过并购，澳优乳业实现了从收奶到生产加工，到市场分销和品牌建设的全产业链贯通，还掌握了荷兰三分之一的羊奶乳源。更重要的是，获得的欧洲品牌海普诺凯也比一个新创品牌更容易为欧美主流人群所接受。因此，该并购不仅给并购企业带来了供应、研发和品牌优势，而且还给被并购企业带来了更大市场，双方增益大，就为并购成功打下了基础。

二、管理整合是并购成功的关键。在并购完成后，澳优乳业充分认识中外团队在思维、文化方面的差异，以符合国际惯例的机制设计激励约束、管理模式，以预算管控体系导入、目标管理、授权放权、审计监控相结合，使海外子公司认可国内母公司管理制度，以管理软实力将海外资源转变为企业硬实力。

三、管理”走出去”的关键是标准”走出去”。我国食品企业的对外并购，现在都把目标选定锁定在发达国家的优势企业，并购对象一般都已形成自身的管理体系。因此，对并购企业的管理整合能力要求非常高。澳优乳业在收购荷兰几个企业之后，管理整合的重点是管理体系、标准。质量控制方面，澳优乳业直接与国家进出口检验检疫部门密切合作，借助于进出口检验检疫部门的技术力量、标准要求，对荷兰几个工厂的质量控制体系、条件进行了改善，并加强了人员培训。

除了上述三点，颜卫彬还分享称，并购之前须考虑好整合方案，设计出合适的交易架构；然后要充分利用当地丰富经验的专业机构，比如律师和会计等；其次，现金流比利润更重要；最后企业应当选择合适的合作方式，发展当地合伙人。

对于”走出去”的中企，颜卫彬建议，企业首先要立足核心优势，做好战略规划，做精明的买卖；其次，要尽可能多做市场调研，真正了解自身需求，务必将研究工作做在前面；第三，要义利并举，坚持经济效益和社会效益的统一；最后，要立足本地化，注重因地制宜，制定投资发展规划。